«Выживут те, кто будет на маркетплейсах» — громко и уверенно говорили эксперты в 2021 году, обсуждая бизнес-модель. Спустя 3 года доля продаж универсальных маркетплейсов в eCommerce, по оценке Data Insight, действительно выросла до 56%, а численность селлеров кратно возросла. Вместе с тем, изменилась и внешняя среда. Теперь недостаточно присутствовать на маркетплейсах и хаотично вести бизнес без стратегического планирования, понимания процессов, unit-экономики и управления командой.
В новой статье совместно с Сергеем Жуликовым, ведущим менеджером по направлению «Фулфилмент» компании МОЛКОМ, определяем, как оптимизировать операционные затраты на складскую и транспортную логистику при продаже товаров на маркетплейсах.
В новой статье совместно с Сергеем Жуликовым, ведущим менеджером по направлению «Фулфилмент» компании МОЛКОМ, определяем, как оптимизировать операционные затраты на складскую и транспортную логистику при продаже товаров на маркетплейсах.
Что мешает развитию бизнеса на маркетплейсах: выводы МОЛКОМ
В 2025 году, согласно прогнозам аналитиков, малый бизнес под давлением конкуренции продолжит уходить с рынка маркетплейсов и реже масштабироваться. Сергей считает, что во внешней среде развитию бизнеса на площадках частично препятствуют факторы, связанные с логистикой:
Кейс с ноябрьскими распродажами 2024 года вскрыл последствия упомянутых факторов. Ранее об этом писал Forbes. Селлеры не находили свободных слотов на складах маркетплейсов, чтобы подсортировать сток. Если свободные места появлялись, то коэффициент приемки резко возрастал. Ситуация оказалась критической для продавцов: по мере снижения остатков падали позиции карточек, а чтобы сократить отрыв, в рекламу вкладывалось еще больше средств. В Shopper`s отметили, что в результате индексации комиссий и тарифов на логистику в 2024 году селлеры платили маркетплейсам до 45% от стоимости товара.
Удорожание логистики указывает на проблемы и внутри бизнеса. Предположим, в Китае для предпринимателя произвели 1 000 товарных единиц. Он завез их на склады маркетплейсов и вскоре увидел, что с текущей ценой остатки не продаются. Помимо него на площадке представлено еще 50 селлеров с таким же товаром. Продавец сделал скидку и обнулил остатки. Зачастую случается, что средства, выведенные из маркетплейсов после продаж, тут же тратятся — на рекламу, сервисы, ФОТ — и случается кассовый разрыв. В ловушку попал и герой этой истории — рассказывает Сергей: «Если при закупке партии селлер посчитал бы прибыль с продажи 1 единицы, у него сложилось понимание, сколько продать товаров, чтобы заказать следующую партию и рассчитать расходы на логистику».
Оптимизация операционных затрат должна происходить системно через работу над ошибками внутри бизнес-процессов, инструментов, мышления селлера и его команды, через адаптацию к внешним факторам.
- Дефицит складских площадей;
- Кадровый голод в отрасли;
- Снижение пропускной способности логистических центров маркетплейсов;
- Введение платной приемки;
- Рост тарифов на транспортную логистику;
- Зависимость скорости отгрузок по модели FBS и стоимости логистики.
Кейс с ноябрьскими распродажами 2024 года вскрыл последствия упомянутых факторов. Ранее об этом писал Forbes. Селлеры не находили свободных слотов на складах маркетплейсов, чтобы подсортировать сток. Если свободные места появлялись, то коэффициент приемки резко возрастал. Ситуация оказалась критической для продавцов: по мере снижения остатков падали позиции карточек, а чтобы сократить отрыв, в рекламу вкладывалось еще больше средств. В Shopper`s отметили, что в результате индексации комиссий и тарифов на логистику в 2024 году селлеры платили маркетплейсам до 45% от стоимости товара.
Удорожание логистики указывает на проблемы и внутри бизнеса. Предположим, в Китае для предпринимателя произвели 1 000 товарных единиц. Он завез их на склады маркетплейсов и вскоре увидел, что с текущей ценой остатки не продаются. Помимо него на площадке представлено еще 50 селлеров с таким же товаром. Продавец сделал скидку и обнулил остатки. Зачастую случается, что средства, выведенные из маркетплейсов после продаж, тут же тратятся — на рекламу, сервисы, ФОТ — и случается кассовый разрыв. В ловушку попал и герой этой истории — рассказывает Сергей: «Если при закупке партии селлер посчитал бы прибыль с продажи 1 единицы, у него сложилось понимание, сколько продать товаров, чтобы заказать следующую партию и рассчитать расходы на логистику».
Оптимизация операционных затрат должна происходить системно через работу над ошибками внутри бизнес-процессов, инструментов, мышления селлера и его команды, через адаптацию к внешним факторам.
Инструмент #1. Изменить подход к планированию закупок
Планирование закупок начинается не с выбора поставщика, а с анализа конкурентов: количество продавцов в нише, стоимость товаров, объемы продаж, условия доставки. Сервисы аналитики помогают найти эти данные. Приоритетно изучить потребность региональных складов в конкретных товарах. Несмотря на то, что с 9 декабря 2024 года Ozon отключает индекс локализации из начисления скидок за логистику для селлеров FBS, статистика остается.
Вторым шагом планируется маркетинговая кампания: прописываются цели и сроки, выбираются каналы коммуникации, инструменты и оценивается бюджет. Вероятно, после детализации unit-экономики, которую сделает продавец на следующем шаге, инструменты продвижения и доля рекламных расходов изменятся в большую или меньшую сторону.
Болезненный третий шаг — подсчет чистой прибыли с продажи 1 единицы товара. Учет постоянных и переменных затрат в разных каналах усложняет задачу. Логика тарификации отличается между маркетплейсами, поэтому нужно внимательно пересчитывать unit-экономику под каждую логистическую схему. Например, по FBO: требуется ли привозить товары на склад комплектации, кто будет собирать поставку — логоператор, селлер или поставщик, каким способом ассортимент попадет на склад маркетплейса — привезет продавец, служба доставки или площадка, какой процент выкупа и т. д. Все это учитывается в unit-экономике, в которую, помимо логистики, закладываются затраты на снабжение, маркетинг, аналитику и ФОТ.
Четвертым шагом рассчитывается, сколько товаров из текущей закупки нужно продать, чтобы заказать следующую партию.
Вторым шагом планируется маркетинговая кампания: прописываются цели и сроки, выбираются каналы коммуникации, инструменты и оценивается бюджет. Вероятно, после детализации unit-экономики, которую сделает продавец на следующем шаге, инструменты продвижения и доля рекламных расходов изменятся в большую или меньшую сторону.
Болезненный третий шаг — подсчет чистой прибыли с продажи 1 единицы товара. Учет постоянных и переменных затрат в разных каналах усложняет задачу. Логика тарификации отличается между маркетплейсами, поэтому нужно внимательно пересчитывать unit-экономику под каждую логистическую схему. Например, по FBO: требуется ли привозить товары на склад комплектации, кто будет собирать поставку — логоператор, селлер или поставщик, каким способом ассортимент попадет на склад маркетплейса — привезет продавец, служба доставки или площадка, какой процент выкупа и т. д. Все это учитывается в unit-экономике, в которую, помимо логистики, закладываются затраты на снабжение, маркетинг, аналитику и ФОТ.
Четвертым шагом рассчитывается, сколько товаров из текущей закупки нужно продать, чтобы заказать следующую партию.
Инструмент #2. Смешанная модель продаж
Классическое деление товаров между FBO и FBS звучит так: на склады маркетплейсов отгружают «бестселлеры» или оборачиваемые артикулы, товары с низким средним чеком и позиции с высоким спросом в регионах. По модели «свой склад» размещают «новинки», SKU со средней оборачиваемостью, дорогостоящий ассортимент, товары с особыми условиями хранения и обработки. На первый взгляд, переключение между схемами зависит от уровня спроса, стоимости и характеристик товаров. Поэтому сезонные позиции логично продавать по FBO. Вот только к сезону селлеры готовятся заранее, а рынок в этот период может сильно измениться, например:
Продавцу, подключенному к FBS, удобнее маневрировать на волнах рыночных изменений в работе с сезонным ассортиментом. Свой склад становится «единым стоком»: при плохих продажах на одной площадке, можно, не меняя местоположение товаров, разместить их в других каналах. Сергей Жуликов подтверждает это: «С внешней средой может произойти все, что угодно. Если остатки не покупают, селлер физически не в силах что-либо с ними сделать. Пока он забирает товары со складов маркетплейсов, сезон может закончиться. Еще есть риск потерять сток. Я знаю пример, когда предприниматели закупили новогодние товары на несколько миллионов, а поставка пропала. Нашли ее на складах маркетплейсов только в феврале».
В схеме FBS селлер закупает и доставляет товары на свой склад и уже сразу готов отгружать заказы. В FBO нужно сначала спланировать поставку, найти слот, сделать предпродажную подготовку (если поставщик не выполнил это «до»). В сезон за это время без товаров карточки упадут в выдаче и тогда преимущество FBO становится уязвимым. Но это не говорит об остановке только на модели FBS. Помимо сезонного ассортимента, есть товары с регулярным потреблением и высокой оборачиваемостью, подходящие для схемы FBO.
- Спрос на товары превысит объем предложения, и остатки обнуляться раньше, чем завершится сезон. 2024 год показал, что оперативно «подпитать» склады маркетплейсов — редкий шанс. Пока дефицит площадей, кадровый голод и дорогая аренда — это часть отрасли, сложности с поставками не уйдут.
- Ухудшится покупательская способность. В таком кейсе товар «замораживается» на FBO-складе и включается платное хранение. Первым шагом селлер, скорее снизит цену и расширит бюджет на продвижение. Заработать или распродать товар по себестоимости — уже будет результатом со знаком «+». Второе решение — забрать товары со складов маркетплейсов — сложнее, дольше и дороже, потому что остатки могут быть «разбросаны» по стране между разными логистическими центрами.
- В нишу выходит сильный конкурент. У него есть больше возможностей повысить индекс локализации, отправив товары в регионы и сократив сроки доставки заказов, увеличить бюджет на рекламу, снизить цены.
Продавцу, подключенному к FBS, удобнее маневрировать на волнах рыночных изменений в работе с сезонным ассортиментом. Свой склад становится «единым стоком»: при плохих продажах на одной площадке, можно, не меняя местоположение товаров, разместить их в других каналах. Сергей Жуликов подтверждает это: «С внешней средой может произойти все, что угодно. Если остатки не покупают, селлер физически не в силах что-либо с ними сделать. Пока он забирает товары со складов маркетплейсов, сезон может закончиться. Еще есть риск потерять сток. Я знаю пример, когда предприниматели закупили новогодние товары на несколько миллионов, а поставка пропала. Нашли ее на складах маркетплейсов только в феврале».
В схеме FBS селлер закупает и доставляет товары на свой склад и уже сразу готов отгружать заказы. В FBO нужно сначала спланировать поставку, найти слот, сделать предпродажную подготовку (если поставщик не выполнил это «до»). В сезон за это время без товаров карточки упадут в выдаче и тогда преимущество FBO становится уязвимым. Но это не говорит об остановке только на модели FBS. Помимо сезонного ассортимента, есть товары с регулярным потреблением и высокой оборачиваемостью, подходящие для схемы FBO.
Инструмент #3. Анализ индекса локализации
На Wildberries и Ozon в схеме FBO можно получить хороший дисконт и оптимизировать транспортные расходы, улучшить ранжирование карточек и предложить быструю доставку благодаря работе с индексом локализации.
Распределять товары между региональными складами — это закономерный ответ на появление новой аудитории на маркетплейсах. Аналитики Data Insight прогнозируют, что до конца 2025 года региональные покупатели станут драйвером рынка электронной торговли. По данным T-Bank eCommerce, в первом полугодии 2024 года наибольший прирост количества транзакций на маркетплейсах отмечен в региональных городах: Омск (+43%), Красноярск (+39%), Челябинск и Новосибирск (+38%), Пермь (+36%). В Москве и Санкт-Петербурге показатели ниже: 19% и 26% соответственно.
Малому и среднему бизнесу сложнее извлечь максимум из преимуществ индекса локализации. Объемы производства крупного ритейла выше, оттого они покрывают товарами большее количество региональных складов, получая бонусы, аудиторию и заказы.
Распределять товары между региональными складами — это закономерный ответ на появление новой аудитории на маркетплейсах. Аналитики Data Insight прогнозируют, что до конца 2025 года региональные покупатели станут драйвером рынка электронной торговли. По данным T-Bank eCommerce, в первом полугодии 2024 года наибольший прирост количества транзакций на маркетплейсах отмечен в региональных городах: Омск (+43%), Красноярск (+39%), Челябинск и Новосибирск (+38%), Пермь (+36%). В Москве и Санкт-Петербурге показатели ниже: 19% и 26% соответственно.
Малому и среднему бизнесу сложнее извлечь максимум из преимуществ индекса локализации. Объемы производства крупного ритейла выше, оттого они покрывают товарами большее количество региональных складов, получая бонусы, аудиторию и заказы.
Инструмент #4. Кросс-докинг маркетплейсов или услуги транспортных компаний
Неочевидный этап, где сокращаются расходы на логистику — доставка товаров на региональные FBO-склады. Кросс-докинг маркетплейсов и услуги транспортных компаний равносильны, потому что стоимость логистики складывается из:
Разберем на примерах продавцов БАДов на Ozon.
Первый селлер отправлял через вРЦ (Виртуальный распределительный центр) в Московской области 400 товарных единиц одного артикула со статусом «Super-товар» на 4 региональных склада. Ozon предложил кросс-докинг по цене 2 880 руб. В состав цены вошли: стоимость логистики — 1 800 руб. за весь объем, стоимость приемки на вРЦ — 1 080 руб. Для сравнения селлер анализировал тариф транспортной компании — 14 000 руб. за перевозку 400 товарных единиц на 4 склада, что в 4,5 раза дороже предложения маркетплейса.
У второго продавца заявка на поставку, напротив, шире: 3 SKU и 3 000 товарных единиц. Он направлял их на 1 региональный склад Ozon на юге России, а среди вложений не было ни одного из категории «Super». Маркетплейс предлагал отвезти товары через РЦ в Московской области за 56 800 руб. За перевозку поставки селлер должен был заплатить 8 800 руб. Но самое дорогое — это не логистика, а приемка в пункте — 46 000 руб. Из-за этой статьи расходов прямая доставка товаров на склад получилась выгоднее — 10 000 руб.
«Кросс-докинг маркетплейсов всегда дешевле» — это глубокое заблуждение, в которое попадают селлеры. Транзитные поставки и прямая логистика на FBO-склады могут увеличить и сократить транспортные расходы и только сравнение вариантов поможет принять экономически верное решение.
- объема поставки (количество коробов, палет). К слову, у служб доставки тарификация стартует от определенного минимального количества отправлений. Предположим, автомобильная доставка от 1 до 5 палет в город «N» стоит 5 тыс. руб. Если продавец отправляет 3 коробки, он платит за логистику по грейду «1-5 палет», пересчетов нет.
- географии доставки;
- загруженности складов и пунктов отгрузки маркетплейсов, через которые «проходят» товары. Здесь работает динамическое ценообразование. Стоимость приемки в переполненных объектах с высоким спросом автоматически умножается на повышающий коэффициент.
- тарифов транспортной компании;
- сроков доставки;
- бонусов маркетплейсов. Например, Ozon снижает стоимость отгрузки кросс-докингом товаров с отметкой «Super».
Разберем на примерах продавцов БАДов на Ozon.
Первый селлер отправлял через вРЦ (Виртуальный распределительный центр) в Московской области 400 товарных единиц одного артикула со статусом «Super-товар» на 4 региональных склада. Ozon предложил кросс-докинг по цене 2 880 руб. В состав цены вошли: стоимость логистики — 1 800 руб. за весь объем, стоимость приемки на вРЦ — 1 080 руб. Для сравнения селлер анализировал тариф транспортной компании — 14 000 руб. за перевозку 400 товарных единиц на 4 склада, что в 4,5 раза дороже предложения маркетплейса.
У второго продавца заявка на поставку, напротив, шире: 3 SKU и 3 000 товарных единиц. Он направлял их на 1 региональный склад Ozon на юге России, а среди вложений не было ни одного из категории «Super». Маркетплейс предлагал отвезти товары через РЦ в Московской области за 56 800 руб. За перевозку поставки селлер должен был заплатить 8 800 руб. Но самое дорогое — это не логистика, а приемка в пункте — 46 000 руб. Из-за этой статьи расходов прямая доставка товаров на склад получилась выгоднее — 10 000 руб.
«Кросс-докинг маркетплейсов всегда дешевле» — это глубокое заблуждение, в которое попадают селлеры. Транзитные поставки и прямая логистика на FBO-склады могут увеличить и сократить транспортные расходы и только сравнение вариантов поможет принять экономически верное решение.
Вместо заключения
К концу 2024 года ситуация складывается так, что логистические затраты на маркетплейсах по любой схеме, дорожают, как и стоимость заемных средств для инвестиций в операционно-логистическую составляющую бизнеса.
Продавцы могут пойти по пути увеличения стоимости товаров для покупателей или взяться за оптимизацию unit-экономики. Продавать на маркетплейсах, как подчеркнул Сергей Жуликов, это постоянно маневрировать между ресурсами, возможностями предпринимателя и условиями рынка, оттого инструменты с каждым разом меняются.
Сергей предполагает, что в начале 2025 года небольшие и средние магазины должны пересмотреть стратегии закупок, сопоставляя их с unit-экономикой, а значит с планами маркетинга и продаж. Для всех масштабов бизнеса Сергей рекомендует:
И последнее — держать резервный склад по схеме FBS, чтобы при отсутствии свободных слотов для отгрузок по FBO не терять заказы и продолжать продавать товары.
Продавцы могут пойти по пути увеличения стоимости товаров для покупателей или взяться за оптимизацию unit-экономики. Продавать на маркетплейсах, как подчеркнул Сергей Жуликов, это постоянно маневрировать между ресурсами, возможностями предпринимателя и условиями рынка, оттого инструменты с каждым разом меняются.
Сергей предполагает, что в начале 2025 года небольшие и средние магазины должны пересмотреть стратегии закупок, сопоставляя их с unit-экономикой, а значит с планами маркетинга и продаж. Для всех масштабов бизнеса Сергей рекомендует:
- подключать смешанную модель продаж;
- размещать сезонные товары на собственных складах или у фулфилмент-операторов;
- распределять товары между регионами и учитывать региональный спрос при планировании закупок, производства;
- не быть адептом одного способа отправки товаров на склады площадок, сравнивать стоимость кросс-докинга маркетплейсов и транспортных услуг логистических компаний.
И последнее — держать резервный склад по схеме FBS, чтобы при отсутствии свободных слотов для отгрузок по FBO не терять заказы и продолжать продавать товары.